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大型煤炭企業(yè)集團(tuán)管控與業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)體系 　 近幾年來，隨著中國以重工業(yè)為重心的國民經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展和世界能源競(jìng)爭(zhēng)的日趨激烈，煤炭市場(chǎng)消費(fèi)需求快速增長，推進(jìn)煤炭價(jià)格持續(xù)高位運(yùn)行，煤炭企業(yè)從中獲得了良好的發(fā)展機(jī)遇和經(jīng)營效益。在強(qiáng)化國家能源安全戰(zhàn)略、提高煤炭產(chǎn)業(yè)集中度和實(shí)現(xiàn)資源型區(qū)域可持續(xù)發(fā)展等國家和地方ZF的相關(guān)政策的引導(dǎo)下，一批通過資源整合形成的具有多元股權(quán)結(jié)構(gòu)、產(chǎn)業(yè)多元化經(jīng)營特色的大型煤炭企業(yè)集團(tuán)應(yīng)運(yùn)而生。隨著企業(yè)規(guī)模的急劇擴(kuò)大，如何進(jìn)行集團(tuán)管控成了眾多管理粗放的煤炭行業(yè)的多元化大型企業(yè)集團(tuán)的巨大挑戰(zhàn)。煤炭企業(yè)集團(tuán)如何進(jìn)行以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)體系呢？ 一、我國大型煤炭企業(yè)集團(tuán)業(yè)績考核現(xiàn)狀： 　 仁達(dá)方略是煤炭行業(yè)首席集團(tuán)管控權(quán)威專家，引領(lǐng)著煤炭行業(yè)集團(tuán)管控等管理咨詢服務(wù)的發(fā)展與實(shí)踐，曾先后為神華集團(tuán)、陜西煤業(yè)化工集團(tuán)公司、山西晉城無煙煤礦業(yè)集團(tuán)、淮滬煤電有限公司等30多家大型企業(yè)集團(tuán)提供管理咨詢服務(wù)。仁達(dá)方略作為集團(tuán)管控的創(chuàng)始者，對(duì)集團(tuán)管控有最為權(quán)威的研究，據(jù)研究資料顯示，目前，我國煤炭企業(yè)集團(tuán)大部分采取的仍然是以財(cái)務(wù)指標(biāo)為核心的績效評(píng)價(jià)體系。該體系主要是通過一系列反映企業(yè)財(cái)務(wù)狀況的指標(biāo)評(píng)價(jià)公司的績效。但隨著信息技術(shù)和通訊技術(shù)的發(fā)展以及全球經(jīng)濟(jì)的一體化,企業(yè)間競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)更多體現(xiàn)在市場(chǎng)份額、客戶關(guān)系、雇員與顧客滿意程度、作業(yè)流程以及企業(yè)在經(jīng)營、管理上的學(xué)習(xí)及創(chuàng)新能力等方面,傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)衡量方法捉襟見肘。一是過分重視短期財(cái)務(wù)結(jié)果的取得和維持，容易助長公司管理者急功近利的思想和短期投機(jī)行為。二是財(cái)務(wù)績效評(píng)價(jià)是基于過去經(jīng)營數(shù)據(jù)的評(píng)價(jià)，不能及時(shí)具體地反映最近或在未來一段時(shí)間管理層為公司創(chuàng)造了多少價(jià)值，它只是對(duì)企業(yè)的經(jīng)營活動(dòng)的一部分進(jìn)行了評(píng)價(jià)。三是財(cái)務(wù)績效評(píng)價(jià)系統(tǒng)在評(píng)價(jià)無形資產(chǎn)方面顯得力不從心。 二、平衡記分卡 　 近幾年來,評(píng)價(jià)績效的方法已經(jīng)越來越多,在評(píng)價(jià)指標(biāo)中增加了很多非財(cái)務(wù)指標(biāo)。非財(cái)務(wù)指標(biāo)主要優(yōu)勢(shì)在于是面向未來的,能夠更好的體現(xiàn)管理層績效和公司發(fā)展前景，指導(dǎo)管理者從長遠(yuǎn)發(fā)展的觀點(diǎn)著手，克服短期的、歷史性財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)體系的弊病，更好地反映企業(yè)未來創(chuàng)造價(jià)值的能力。以平衡記分卡（BSC）為代表的適應(yīng)信息時(shí)代的新興績效評(píng)價(jià)方法，把企業(yè)及其內(nèi)部各部門的任務(wù)和決策轉(zhuǎn)化為多樣的、相互聯(lián)系的目標(biāo), 然后再把目標(biāo)分解成多項(xiàng)指標(biāo)的多元業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng), 它認(rèn)為，公司應(yīng)從四個(gè)角度審視自身業(yè)績：學(xué)習(xí)與成長、業(yè)務(wù)流程、顧客、財(cái)務(wù)。仁達(dá)方略通過在長期的實(shí)證研究和咨詢實(shí)踐的基礎(chǔ)上得出結(jié)論，平衡計(jì)分卡提供了一個(gè)全面的衡量框架，一個(gè)能夠?qū)⒐緦?shí)力、為客戶創(chuàng)造的價(jià)值和由此帶來的未來財(cái)務(wù)業(yè)績建立聯(lián)系的框架，這一評(píng)價(jià)系統(tǒng)也被很多的大型煤炭企業(yè)集團(tuán)所采用，也獲得了良好的效果。 三、集團(tuán)管控模式下的煤炭企業(yè)集團(tuán)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià) 　 通過平衡記分卡的四個(gè)角度能夠很好的建立起一套完整的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)體系，但由于在集團(tuán)管控中以集團(tuán)公司為核心的大型煤炭企業(yè)集團(tuán)，在進(jìn)行業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)的時(shí)候應(yīng)用平衡記分卡的四個(gè)角度就顯得不夠全面或有些過于具體，因?yàn)樵诿禾科髽I(yè)集團(tuán)成立的過程中賦予了煤炭集團(tuán)公司新的使命，它具有的管理職能已經(jīng)不同于單體企業(yè)的管理職能，作為煤炭企業(yè)集團(tuán)的核心管理功能主要有：戰(zhàn)略和規(guī)劃、企業(yè)經(jīng)營和運(yùn)作、監(jiān)控、投資管理(兼并和收購)、人力資源管理、財(cái)務(wù)/收益/資產(chǎn)管理、技術(shù)開發(fā)、企業(yè)文化建設(shè)等等。另外，在煤炭企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部，集團(tuán)公司與權(quán)屬公司的也存在不同的層次關(guān)系，由核心層、緊密層、半緊密層之分。仁達(dá)方略的研發(fā)顯示，根據(jù)不同情況集團(tuán)公司的管控模式也有區(qū)別，主要有三種模式：財(cái)務(wù)管控、戰(zhàn)略管控、經(jīng)營管控。 　 財(cái)務(wù)管控模式。仁達(dá)方略的行業(yè)研究報(bào)告顯示，集團(tuán)總部主要的關(guān)注：財(cái)務(wù)/資產(chǎn)、集團(tuán)規(guī)劃、監(jiān)控/投資管理、收購、兼并等等。他們對(duì)于業(yè)務(wù)經(jīng)營單位的主要控制是財(cái)務(wù)指標(biāo)，保證具體業(yè)務(wù)的資產(chǎn)回報(bào)率及相關(guān)財(cái)務(wù)指標(biāo)。這種集團(tuán)控制關(guān)注于資產(chǎn)經(jīng)營，而不是日常經(jīng)營管理事務(wù)。 　 戰(zhàn)略管控模式。仁達(dá)方略的行業(yè)研究報(bào)告顯示，煤炭集團(tuán)總部主要關(guān)注：戰(zhàn)略控制、財(cái)務(wù)/資產(chǎn)、集團(tuán)規(guī)劃/SBU戰(zhàn)略、監(jiān)控/投資管理、收購、兼并、人才培養(yǎng)、審計(jì)、集團(tuán)營銷、現(xiàn)金管理等等。這樣煤炭集團(tuán)將整個(gè)集團(tuán)作為一個(gè)整體，以整個(gè)煤炭集團(tuán)的總體優(yōu)勢(shì)抵御經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。這樣的煤炭集團(tuán)總部主要關(guān)注在戰(zhàn)略資源優(yōu)化配置和經(jīng)營者隊(duì)伍，主要關(guān)注于包括財(cái)務(wù)指標(biāo)的戰(zhàn)略協(xié)同